在本土化妆品行业，有一些不言而喻的墨菲定律，其中就有一条——跨品类必败：同一化妆品公司很难成功跨品类经营。比如，做彩妆的未必能做好护肤，做护肤的很难做好洗护。然而，短短数年内爆火的阿道夫，却打破了这一定律。澳谷集团从一家传统的护肤品公司成功地入局洗护，通过阿道夫的阶段性成功，不仅实现了自身商业价值的飞越，还给行业作出了更大贡献：让本土品牌在长期被跨国巨头垄断的红海洗护市场找到珍贵的自信。这种成功无疑让一直觊觎洗护的众多企业豁然开朗。渠道碎片化带来的冲击、护肤增长乏力、洗护超500亿的巨大市场容量等因素，都吸引众多护肤品企业持续发力洗护品类。自2018年开始，无论是线上还是线下，洗护一时成为最火爆的品类，就连一向对洗护“无感”的CS，也呈现出旺盛的一波风口。 ▴天勤品牌咨询管理有限公司首席增长官罗文琴女士为什么是阿道夫?2019年，阿道夫品牌全渠道零售总额已超百亿。关于其为何能在一个市场趋于相对饱和且国际品牌占绝对主导地位的品类里突围，很多人认为阿道夫的香氛定位是至胜因素之一，而实际上，在此之前，宝洁旗下的伊卡璐、新加坡安舍的艾诗以及众多本土品牌都曾专注于香氛，但最终大多无功而返。阿道夫用短短数年实现指数级增长背后，其实有着众多难于复制的内外因素。首先在外部因素上，主要有三点：一是天时。当年阿道夫上市时，正是外资品牌的滞胀期与本土品牌的空窗期：霸王元气大伤后，拉芳和名臣等华南系流通老牌偏居包场，舒蕾日渐衰落，鲜少国货能在全国层面的市场上与联合利华、宝洁两大巨头抗衡。国际品牌的分销率已到高位、渠道利益分配已成定势。同时，随着中国城市化的进程加快，下沉市场消费潜力逐渐释放、消费升级与消费分级意识交融兴起。在这样的时间点上，无论是经销商还是消费者，都期待有更高附加值、更有差异化的新鲜面孔来打破沉闷的市场格局，阿道夫的出现，从颜值审美、功能定位和推广力度上都完全符合市场需求。二是地利。阿道夫快速崛起，CS作为种子市场功不可没，这也同澳谷之前在CS经营面膜和护肤所积累的资源密切相关，利用原来的经销商和网点快速起盘。同时，CS一直不是国际品牌的主力市场，这一渠道的新晋品牌也不足以吸引国际洗护巨头们的注意力。CS的温床给阿道夫创造了相对安全的初生沃土，完成了从0到1的市场积累。反观优妮等一众出身CS的洗护品牌，多年来均未能实现亿量级的突破，其中重要原因在于：渠道布局不均衡、在KA和电商等洗护的主流渠道上运营乏力。而阿道夫从一开始，就清晰地认识和放大了不同渠道在不同阶段的功能与价值。三是人和。人和之一，产品即媒介的消费者教育。掌握CS渠道资源的本土品牌众多，也有不少发家于CS的G20品牌都不程度地试水发品，组团队、开私模、砸广告、顶配代言人等豪华配置加持，起步的时间点也同当年的阿道夫相同，但为什么只有阿道夫跑出来了?因为在外部条件趋同的状况下，人和是重要决胜因素之一。众所周知，发水是体验感特别明显的品类，在具体的清洁度、柔顺、清爽等多种感受上，头发和头皮的即时感受比护肤品更直接、明显。阿道夫在上市之初，曾坚持大面积地派发试用装，以此加快消费者的认知。除了不逊于国际品牌的基础清洁功能外，持久的留香和锁香非常迎合当时消费者追求更高附加值的心理需求。对于这种对消费者的产品试用投入，原迪彩总经理冯国强深有感受：“很多本土品牌把消费者体验挂在嘴上，但真正执行时，往往就开始算小帐，不舍得大规模派样的投入。”浓郁的香氛是阿道夫用于勾住消费者心智的一把勾子。行内人都知道，发水的香精是生产成本中的重要构成部分。为了让消费者一试难忘，阿道夫从一开始就采用了价格相对昂贵的进口香精。好的品质+消费者的大规模试用快速地为阿道夫收罗了第一批种子客户。在完成了种子客户和种子渠道的布局后，阿道夫再进一步快速拓展洗护的主流放量渠道——KA，并适时启动电商，真正实现全渠道营销。人和之二：各个环节的利润分配。阿道夫能快速攻城拔寨，很重要的是用符合渠道特性的利润分配体系，最大化地调动了经销商和卖场的积极性。对此，阿道夫重庆代理商、米瑞商务有限公司总经理潘静嘉坦言：“宝洁等国际公司通常只把经销商作为单纯的物流配送商，而阿道夫会给予更多的独立运营空间。厂家给到配套方案，把各方的帐算清楚，在保证经销商的合理利润的前提下，也兼顾到消费者促销与卖场的毛利，这种三位一体的分配方式运行起来就非常顺畅。”确实，118元（500ML）的高端定位，让厂家在保证品质的前提下，给渠道的各个环节留足了利润空间，对KA而言是卖场刚需，对CS店来说则是新增量。商家爱推，消费者受用，人和之势水到渠成。除了外部因素外，内部的因素更为关键。一是整体供应链的管控能力：洗护的研发和成本控制对大部分新入局者来说都是两大命门，既要保证品质，又要控制好成本。阿道夫从包材、内料等各个环节都做到上乘。二是创始人和企业本身的基因。其老板李志珍也是少有的民营企业家中把重视人才和舍得分享两者实现知行合一的异类。冯国强感慨道：“阿道夫很多大区经理的收入都高达百万。”企业在人力资源上的竞争力可见一斑。很多本土企业的老板都曾放言阿道夫的成功是基于有一群狼性的职业经理人，认为只要挖到其操盘手就可以干成洗护，但实际上，比操盘手的能力更重要的是企业的内部生态。而这种生态优劣在很大程度上源于创始人的格局与分享。正所谓“橘生于南则为橘，橘生于北则为枳”，最难模仿的就是企业的生态，因为生态后面是创使人独有的价值观、阅历、自我革新与组织机制。目前的日化经营已经进入更精细化的运营红利时代，最大的核心竞争力源于系统的组织能力与高效的执行，这种系统性更依赖在良性生态中整体团队的配合作战能力。创始人最大的价值就在于创建良好的企业生态，让整个系统保持健康运行。冯国强与潘静嘉都有谈到：在同样的外部环境下，国内很多新的洗护品牌之所以未能跑出来，其中有很大的原因是缺少稳定的团队和同心发展的代理商。更深层的内因是一些老板固守以往做护肤品高毛利的心理预期。在具体的操作过程中，不愿意分享和让利给合伙伙伴。很多企业内部的激励也还处于上个世纪的陈旧模式。拿着旧地图自然找不到新大陆，在新业态下，品牌运营的核心归根到底就在于：在各个环节上，对以“人”为单位的用户进行充分的洞悉与激励，在认知上进行自我革新。只有更新了生产关系才能放大生产力，才有可能获得新增长。阿道夫的现象级增长已经让其稳居本土洗护第一品牌，从某种层面而言，今时今日，谁都很难再复制另一个阿道夫。正所谓没有成功的企业，只有时代的企业，品牌的成功离不开行业的大势，更需要有能够把握趋势的各种内功储备，还有可遇而不可求的运气。博鱼(boyu·中国)官方网站-BOYU SPORTS!
